Моти Кристал: «В переговорах нужно уметь объединить язык силы с силой языка. Управление переговорами

Считаете, что переговоры – это очень просто? Что успех будет обеспечен, если действовать согласно схеме «выйди и расстреляй их всех»? Спешу вас расстроить. Хороших результатов вам таким путем не добиться. Переговоры – это сложный многоуровневый процесс, который нужно уметь анализировать и которым нужно уметь управлять. Конечно, научиться этому, прослушав одну лекцию или прочитав одну статью, нельзя. Но понять, по какой схеме действовать для достижения максимально положительного эффекта – можно. Вот 10 шагов, которые помогут поставить под контроль даже самые сложные переговоры. Действуя согласно плану профессора практики ведение переговоров бизнес-школы «Сколково» Моти Кристала , вы сможете разработать свою максимально эффективную стратегию.

1. Разберитесь в контексте

Если у вас из всех инструментов есть только молоток, то любая проблема будет вам казаться гвоздем. Переговорные ситуации бывают самые разные и крайне важно уметь их диагностировать, освоив при этом как можно больше инструментов .

Ваши переговоры проходят в условиях конфликта или согласования? Важно понять, что это два абсолютно противоположных стиля и между ними нет ничего общего. Даже общность интересов и зона потенциального соглашения тут не всегда совпадают. А уж про уровень эмоций и говорить не стоит. Мало того, что в конфликтной ситуации уровень эмоционального подъема гораздо выше, так еще и конфликт обычно связан с каким-то событием из прошлого, в то время как сделка через согласование направлена на будущее развитие компании.

Вам предстоит вести внутренние или внешние переговоры? Очень часто профессиональных переговорщиков зовут, чтобы решить проблему переговоров с другой компанией. В итоге выясняется, что корень проблемы лежит внутри команды. Поверьте, внутри одной компании переговоры могут идти ужасно мучительно.

Общение ведется между двумя российскими компаниями или на международном уровне? Важно понять, какой корпоративный дух царит в компании ваших оппонентов, какова их ментальность. Кто-то предпочитает долгое обсуждение, кто-то любит торговаться. Я обожаю российских переговорщиков. Сила в правде, вторят они герою фильма «Брат». Вопрос только в том, как они сами понимают слово «сила». Иногда слишком прямолинейно.

Клиент настроен скорее на реальные или нереальные переговоры? Мой знакомый рассказал мне, как однажды он четыре раза посылал свои предложения – одно лучше другого – потенциальному клиенту, но они никак не могли принять однозначного положительного или отрицательного решения. Мой знакомый никак не мог понять, почему переговоры так затянулись. Спустя еще какое-то время выяснилось, что с одним из его предложений компания обратилась к другому поставщику и «отжала» у того более выгодные условия.

Переговоры ведутся тет-а-тет, через посредника или с большим числом участников? Зная о том, сколько человек будет втянуто в процесс переговоров, вы сможете заранее распланировать ваше время и стратегию. Иначе придется постоянно отвлекаться на разруливание конфликтов, уходя от намеченной цели.

2. Cоставьте карту заинтересованных сторон

Многим часто кажется, что самые важные и сложные переговоры – с представителем другой компании. Это не так. В большинстве случаев важнее и сложнее провести переговоры со своим начальством, акционерами и коллегами о том, какие условия вы будете предлагать другой компании. В связи с этим часто абсолютно «левые» люди отнимают у вас часы ценнейшего времени просто потому, что вы заранее не подумали об их роли в вашем проекте. Поэтому необходимо составить карту фигурантов, распределив их по следующей матрице: релевантных (актуальных для данных переговоров и для реализации проекта) – по горизонтали, уровень их воздействия («силы») на ваш проект – по вертикали.

Первая группа – это те, кого вы держите на краю своего «радара», но сильно про них не переживаете. Они играют в вашем проекте самую незначительную роль. Вторая группа – люди, которые, вроде бы, большим влиянием в компании не пользуются, но очень важны для вашего проекта. Например, IT-шники. Никто так и не научился их уважать. Мы можем затеять огромный проект редизайна компании, будем о нем рассказывать всем, а про IT забудем до последнего момента, пока окажется, что ничего не работает. Этих людей нужно постоянно держать в курсе того, что вы делаете. И они должны быть определенным образом «заряжены» вами. Третья группа – те, кто обладают в компании большим влиянием. Условно говоря, не ваш непосредственный начальник, а «царьки соседних наделов» - вицепрезиденты, замгендиры и т.д. Их нужно держать в умеренно «сытом» спокойном состоянии. Для этого их нужно регулярно брифовать. Рассказывайте о ходе вашей работы, спрашивайте их мнение. Не важно, что они посоветуют, ведь вы заранее продумали свои дальнейшие шаги и сами знаете, что делать. Главное, чтобы они чувствовали, что вам важно их мнение. Четвертая группа – это самая важная для вас категория людей. Кто они? Пусть каждый определит это сам.

3. Организуйте сбор и обмен информацией

Не сидите за закрытой дверью собственного кабинета. Регулярно взаимодействуйте с теми, кто каждый день общается с клиентами или имеет дело с производственным процессом. Потому что именно там – в полях – обитает самая ценная информация. Контроль и доступ к ней – очень ценный ресурс.

4. Определите собственные приоритеты и интересы другой стороны

Позиция и интересы – это совершенно разные вещи. Позиция – это то, что вы декларируете на переговорах, а интерес – то, что объясняет ваши декларации. Очень важно при ведении переговоров разобраться в интересах каждого из представителей команды переговорщиков со стороны клиента, их отделов и компании в целом. Материальные они или нематериальные? Это очень важно, так как далеко не всегда проблема переговоров заключается в том, что люди не могут договориться о деньгах. Нематериальные интересы – это не только Эго, но и потребность в уважении, в признании, в оценке другими людьми вашего статуса. Например, человек хочет подписать с вами договор с чувством полной независимости – ему не нравится, когда вы навязываете ему какие-то условия, даже если они выгодны для него.

Идя на переговоры, нельзя вооружаться только абстрактными макроцелями («в 2014 году нашей компании нужно разработать новые продукты, увеличить рыночную долю, захватить новые рынки») и надеяться на выторговывание наиболее выгодных условий. Определите свои стратегические цели. Пусть они будут конкретными и легко измеримыми как для вас, так и для ваших клиентов.

5. Анализируйте и улучшайте ваши альтернативы

Допустим, у вас идут сложные переговоры. Вам нужно определить, что вы будете делать, если не сможете прийти к соглашению с другой стороной. Вы должны знать, что происходит сейчас на рынке. Это поможет вам взвесить альтернативы и определить круг инструментов вашего воздействия за столом переговоров.

6. Определите базовые условия сделки

Что будет, если мы отправимся на переговоры, не имея всех вводных данных? Мы не сможем донести до клиента того, что хотим получить от сделки. Другая сторона не получит полной информации и начнет додумывать за нас, что может привести к ненужным конфликтам. Серьезный бизнес не терпит допущений и догадок. Поэтому шестой шаг предполагает описание в общих чертах того соглашения, к которому вам хотелось бы прийти.

7. Разработайте стратегию ведения переговоров

Когда я спрашиваю людей об их стратегии ведения переговоров, то получаю такие ответы: «Купить подешевле, продать подороже», «Мы им выкручиваем руки », «Нам не нужна стратегия, потому что мы со всеми дружим». Крайне важно уметь отличать переговоры от базарного торга. Теория базарного торга очень проста: начинаем с завышенной цены, а потом понемногу снижаем. Где каждым шагом своей уступки вы показываете, что вы уже на пределе допустимых возможностей. Это, конечно, не стратегия, и сложные переговоры таким способом не выиграть.

8. Управляйте своим временем

Время – очень важный ресурс. Вы должны уметь четко определять, сколько времени будет потрачено на исполнение того или иного этапа вашего проекта. Вплоть до того, как долго бумаги будут находиться на подписании у юристов или сколько времени заложить на то, чтобы у клиента созрело какое-то решение.

9. Преодолейте возникающие проблемы на заключительном этапе сделки

Закрытие сделки обычно является очень проблемным этапом. Можно три месяца вести переговоры и добиться больших продвижений, а можно на последующие три месяца зависнуть на одном вопросе. Это не случайно. Зачастую то, с чем вы сталкиваетесь на заключительном этапе переговоров, является обычной уловкой или проявлением беспокойства и психологического дискомфорта, вызванного необходимостью подписываться под серьезными обязательствами. Есть широкий спектр технических приемов, которые помогают хорошему переговорщику обойти эти затруднения. Например, техника маленькой модификации. Представьте, что в самом конце переговоров, когда вы уже сообщили начальству о победе, у вас просят еще каких-то незначительных уступок. В такой ситуации уже очень трудно отказать . Лучше всего не говорить «нет». Согласитесь и попросите «незначительные» уступки для себя. Тут уже либо клиент сам скажет «нет, давайте оставим все как есть», либо согласится на выгодные для вас условия.

10. Воспринимайте все свои переговоры как «поэтапную игру»

Меня часто спрашивают «стоит ли врать на переговорах?» Если по жизни вы привыкли врать, если это получается естественно и красиво – мой ответ не поможет вам с моральной точки зрения. С технической точки зрения я скажу, что врать на переговорах глупо. Особенно если вам потом с этими людьми предстоит еще не раз работать (скорее всего, так и будет). Когда вам задают прямой вопрос, предполагающий однозначный ответ, а вы обманываете, - рано или поздно правда всплывет на поверхность. И тогда если не репутация, то хорошие отношения с этим человеком у вас точно будут подорваны. Как вы будете проводить с ним сделку в следующий раз?

Материал подготовлен на основе открытой лекции профессора Моти Кристала.

Моти Кристал – основатель и президент компании NEST Consulting . Один из ведущих израильских экспертов по ведению переговоров. Был заместителем руководителя Центра управления переговорами при администрации израильского премьер-министра Эхуда Барака , занимался урегулированием отношений с Палестиной и Иорданией, участвовал в проведении саммитов в Кемп-Дэвиде и Табе. Разработал системную модель ведения переговоров Negosystem. Читает лекции по международным переговорам и урегулированию кризисных ситуаций в Tel Aviv University , Lauder School of Government , Diplomacy and Strategy, Arison Business School (Израиль).

Моти КРИСТАЛЛ, израильский специалист-переговорщик:
НЕ МОГУ МОЛЧАТЬ
«Москва не вступает в диалог с террористами. И что, это работает?» Э ти люди неохотно дают интервью, хотя их профессия - умение вести диалог. Их рабочее место - на линии огня. Цель работы - спасение человеческих жизней. Переговорщики - элитное подразделение израильской армии. О секретах и философии этой необычной профессии в эксклюзивном интервью «Новой» рассказывает специалист по ведению переговоров Моти КРИСТАЛЛ.– М оя профессия - переговорщик. Поэтому переговоры для меня - способ передачи некоего сообщения от одной стороны другой. Способы разные. Разговор - это один способ. Убить - другой, отрезать ухо и послать его по почте - третий. Не разговаривать, то есть отказаться от любых переговоров, - тоже путь для передачи сообщения. Все зависит от конкретной цели. Иногда эта цель заключается в демонстрации силы, иногда - в спасении человеческих жизней…
После захвата театра на Дубровке группа наших переговорщиков встречалась с русскими, и мы поинтересовались, почему они не вели переговоры. Они ответили: «Потому что мы не ведем переговоров с террористами». Тогда мы спросили: «А почему? Может, стоит вести переговоры для получения разведданных, для того, чтобы добиться оперативного превосходства?». Когда ты говоришь: «Я не разговариваю с террористами» - ты изначально ограничиваешь набор инструментов для разрешения ситуации.
- Чем мотивирована подобная позиция ваших российских коллег?
- Я преподаю методы ведения переговоров во многих странах мира и встречаюсь с представителями различных культур. В русском мировоззрении доминантное место отводится силе.
Русские уважают политику, за которой стоит сила оружия или сила денег. Но разум - тоже сила. Успех в достижении цели зависит от того, можешь ли ты определить, когда использовать силовые методы, а когда стоит пойти на диалог.
Сила заключается не только в том, что ты не ведешь переговоров с террористами. Если цена подобной позиции - человеческие жизни, я не уверен, что она верна. Поэтому главное - это применение диалога в зависимости от поставленных целей. Сегодня мы говорим не о силе, которую можно измерить в конкретных единицах, а о механизмах влияния, за которыми стоит продуманное использование силовых ресурсов. То есть надо всегда искать механизмы влияния вне зависимости от того, кто находится с другой стороны и происходят ли события в Москве или в Иерусалиме.
- Но в России утверждают, что готовность к переговорам - это проявление слабости, которой могут воспользоваться террористы.
- Это и есть мировоззрение, фиксирующее действительность исключительно в черно-белом свете: мол, если я вступаю в переговоры, то, стало быть, иду на уступки… А если я веду диалог для того, чтобы получить информацию о враге, которая позволит добиться преимущества над ним? Или путем переговоров я смогу спасти жизни нескольких человек, даже если не добьюсь при этом окончательного решения проблемы? По-моему, ради этого стоит вести переговоры. Хочу верить, что я умнее террористов, поэтому я настраиваюсь не на применение силы, а на поиск механизмов влияния, которые заставят их изменить свою позицию.
- Но ведь любые переговоры, в конце концов, - это готовность к компромиссу, а компромисс - это своего рода отступление от начальных позиций.
- Есть несколько видов переговоров. Есть переговоры, которые ведут к сделке, есть переговоры для получения разведданных, есть переговоры для улучшения тактических позиций, есть декларативные переговоры. Когда говорят, что нельзя вести переговоры с террористами, имеют в виду, что нельзя делать им уступки. То есть я не хочу показать террористам, что теракты или захват заложников могут стать эффективным методом достижения их целей. Но сам факт вступления в диалог - это не уступка, это еще один канал влияния. Только вступая в диалог, можно повлиять на другую сторону. Так работает современный мир.
- Давайте вернемся к ситуации с заложниками. Например, в Беслане. Как эти принципы можно применить, когда есть опасность для жизни людей?
- В Беслане жизни 26 заложников были спасены благодаря тому, что один генерал (Руслан Аушев. - Г.А.) зашел в захваченную школу и провел переговоры. Мы на основе накопленного в Израиле опыта пытаемся предложить миру свою концепцию, согласно которой существуют эффективные инструменты для ведения переговоров в кризисных ситуациях. Эти инструменты базируются на сформулированных нами принципах: в тот момент, когда ты вступаешь в диалог, ты начинаешь создавать механизмы влияния на террористов. Я создаю канал связи, чтобы иметь возможность понять, как разрешить возникший кризис с минимальным количеством жертв.
- Но что происходит, когда вы сталкиваетесь с требованиями террористов?
- Эти требования надо уметь повернуть в свою пользу. Если другая сторона, допустим, настаивает на отводе военных, то взамен можно выторговать освобождение определенного количества детей.
Необходимо понять: переговоры - это инструмент, который можно эффективно использовать. Поэтому нельзя изначально отказываться от этого инструмента: мол, мы не ведем переговоры, и все тут! Это не только глупо, но и неверно. В конце концов, все равно всем приходится вести переговоры, называя, правда, вещи другими именами. Поэтому власть может сказать обществу: «Да, мы ведем переговоры, но не для того, чтобы уступить террористам. Мы ведем их для того, чтобы спасти людей».
- Где, на ваш взгляд, проходит граница между ценностью человеческой жизни и необходимостью удержаться от серьезных уступок?
- Это одна из базисных дилемм для тех, кто принимает решения. Готов ли ты заплатить настоящую цену? Я думаю, за сорок лет борьбы с террором Израиль очень редко был готов заплатить настоящую цену, и всегда эта цена представлялась обществу как необходимый шаг для спасения человеческой жизни. Так было со «сделкой Джибриля» в 1985 году, когда Израиль освободил полторы тысячи палестинских террористов в обмен на пленных израильских солдат…
Полагаю, эта граница носит чисто нравственный характер, и всякий раз ее проводит лидер страны, взвешивая, что важнее: человеческая жизнь или предотвращение будущих терактов? Выбор зависит от обстоятельств, от того, есть ли среди заложников дети, женщины или солдаты. Слагаемые этого уравнения всегда разные. И не верьте тому, кто скажет, что у него есть абсолютное решение и, значит, он никогда не пойдет на уступки. Это популизм, а он хорош для выборов, но не для принятия тяжелейших решений в тяжелейших обстоятельствах.
- Но в России, похоже, сделали выбор в пользу «абсолютного решения», которое исключает уступки…
- И что, это работает? Это предотвращает теракты?
- Москва утверждает, что если бы власть демонстрировала слабость, терактов было бы намного больше.
- Не уверен. Мы знаем, что случилось в Москве и в Беслане. И если террористы смогут, они сделают это еще раз.
Существуют теракты разного типа. Специалисты по террору делают различие между экспрессивными и инструментальными терактами. Раньше террористы брали заложников, чтобы потребовать взамен освобождения из тюрьмы определенного числа их соратников. Это инструментальная цель. Но сегодня большинство терактов экспрессивны по форме. Если речь идет о событиях с сотнями заложников, как в Москве или Беслане, то террористам действительно важнее демонстративная сторона, и здесь нельзя допустить ситуации, когда пришлось бы платить реальную цену. Но это не означает отказа от переговоров. Они, в конце концов, помогут обеспечить оперативное превосходство перед штурмом.
Но позиция русских - категорическое «нет» переговорам - стоит многих человеческих жизней. Если российское общество верит тому, что говорит Путин, будто ценой смерти нескольких сотен детей будут спасены жизни десятков тысяч россиян, то тут уж ничего не поделаешь. Но для израильского общества, для тех, кто приехал сюда из России, это неприемлемо.
- А как вести переговоры с теми, кто угрожает покончить с собой? Что можно сделать, если по ту сторону находятся смертники?
- Необходимо знать мотивацию самоубийства. Даже если речь идет о религиозных мотивах суицида, можно убедить человека в том, что этого делать не стоит. В израильских тюрьмах есть немало смертников, которые в последний момент не взорвали себя. И у нас в прошлом были случаи, когда террористы угрожали самоубийством, а нам удавалось это предотвратить.
- Можете привести пример?
- Во время блокады церкви Рождества в Вифлееме весной 2002 года внутри было немало палестинцев, активистов ХАМАСа, которые угрожали взорвать себя. Подобное развитие событий нанесло бы огромный ущерб международному имиджу Израиля. Мы пошли на переговоры, позволившие добиться соглашений, которые спасли церковь и были приемлемы как для израильской, так и для палестинской стороны.
- Но для многих в Израиле это была неоправданная уступка: на свободу вышли убийцы израильтян.
- В глазах палестинцев эта сделка тоже была очень плохой. Но как человек, который там был, могу сказать: эта сделка спасла нас от религиозной войны. История с церковью Рождества - отличное подтверждение тому, что сила иногда менее эффективна, чем несиловые механизмы влияния. В Вифлееме в результате анализа мы определили эти механизмы.
- Например?
- Из церкви можно было выйти, но нельзя было войти. Это заставило террористов действовать вопреки изначальным намерениям, а, собственно, в этом и состоит суть и цель переговоров.
- Тогда вы вступили в прямой контакт с террористами?
- Мы вели переговоры и с террористами внутри церкви, и с представителями Арафата извне, и с людьми, которые представляли международные структуры. Такие переговоры мы называем системными, они включают в себя очень много элементов. Это требует особой четкости действий, потому что очень легко ошибиться и применить неверный механизм влияния, и тогда все летит к черту. То, что там произошло, - модель для успешного разрешения ситуации с террористами.
- Но в церкви Рождества не было заложников, поэтому о какой модели может идти речь?
- Действительно, там не было непосредственной угрозы для жизни невинных людей. Но как в таком случае надо было оценить возможность подрыва церкви? Посмотрите, что происходит сейчас в Ираке. Теракт в мечети оборачивается религиозной войной. На мой взгляд, удар по святым местам, даже если речь не идет о потере жизней, может быть намного опаснее, чем захват заложников.
- Каковы требования к профессиональному переговорщику?
- Хорошему переговорщику необходимы знания политологии, экономики, международных отношений, психологии и социологии. Плюс опыт ведения переговоров.
- Насколько переговорщики важны для армии? Каковы ваши отношения с военным руководством?
- Я могу говорить об этом очень осторожно, так как в данный момент являюсь гражданским лицом, а не представителем армии. Нам удалось добиться признания во всем, что касается разрешения кризисных ситуаций. Нас вызывают в любой такой ситуации наряду со спецназом и штурмовой группой. Мы доказали, что переговорщики - это не очередная команда психологов, которая раздает советы, а оперативное подразделение, которое в качестве инструмента своей работы использует диалог.

Беседовал Григорий АСМОЛОВ, Иерусалим

Справка «Новой» Как становятся переговорщиком
Юрист по образованию, Моти Кристалл начинал карьеру в юридическом отделе министерства обороны Израиля. В течение двух лет координировал переговоры с Иорданией. После перешел в канцелярию премьер-министра Израиля Биньямина Нетанияху, где также отвечал за связи с Иорданией. Теорию ведения переговоров изучал в Гарвардском университете (США). Вернувшись в Израиль, вошел в состав группы по переговорам с палестинцами. В это же время был зачислен в военное подразделение переговорщиков. Параллельно начал преподавать теорию и практику ведения переговоров в одном из израильских вузов. До 2001 года был заместителем начальника отдела переговоров в аппарате главы правительства.

18.05.2006

Устраивайтесь поудобнее и берите в руки блокноты - потому что сейчас мы проведем вас по лекции по переговорам, в бизнес-школе СКОЛКОВО.

Если вы не смогли побывать на лекции Моти Кристала - будем рады увидеть вас на следующей открытой лекции и надеемся, что статья будет вам интересна и полезна!
А если вы посетили в тот день наш Кампус - предлагаем освежить воспоминания и обратить внимание на самые важные тезисы профессионального переговорщика.

Моти Кристал начал свою лекцию очень просто: «В течение следующих 4-5 часов мы поговорим с вами о переговорах» .
Но лекция планировалась всего на два часа, и многие слушатели недоуменно зашептались... Моти объяснил, что это была лишь его уловка: после такого большого срока даже двухчасовая лекция пролетит незаметно. Но как нам кажется, многие в зале отсидели бы все 5 часов, слушая этого опытного и хитрого переговорщика, который раскрывал перед внимательными слушателями, заполнившими зал до отказа, секреты успешных переговоров.

Моти мастерски построил свою лекцию, разбавляя свои тезисы не только «говорящими» примерами из реальной практики, но и новым элементом открытых лекций - видео-вставками из различных фильмов, рекламных роликов, сюжетов новостей...
Они здорово разряжали обстановку и создавали впечатление, что спикер «делит сцену» со многими другими рассказчиками и вы смотрите виртуозную игру нескольких актеров

Это было настоящее представление!

Переговоры - это процесс, которым вы должны управлять

Прежде всего, Моти Кристал выделил тезис, который он сам считает основным в технике ведения переговоров: к любым переговорам необходимо готовиться : «If you failed to prepare - prepare to fail»

Многолетний опыт Кристала в ведении сложнейших политических переговоров доказывает эту истину. Например, он рассказывал о сложнейших переговорах, в которых участвовал во время палестино-израильского конфликта. Вместе с командой они готовились 3 недели, просчитывая все возможности, все интересы другой стороны, изучая оппонентов - другими словами, готовили материал, вокруг которого можно было построить переговоры. В итоге менее чем за 4 часа самого переговорного процесса они смогли добиться результата, устроившего обе стороны.

Для контроля над переговорами вам необходимо понимать связь между позицией и интересами вашего оппонента:
«Позиция - то, что мы говорим, что хотим. Интересы - почему мы хотим именно этого» .

Моти подчеркивает, что вопрос «Почему?» - самое важное и эффективное слово переговоров . Спрашивая у оппонента (или задавая себе вопрос), почему он хочет именно этого, вы сможете продвинуться от позиции к интересам, вскрыть глубинные мотивы вашего оппонента. Возможно, ваши интересы не конфликтуют между собой, конфликтуют лишь позиции - а значит, вы вполне можете найти другие компромиссные и выгодные решения.
Таким образом, когда вы двигаетесь от позиции к интересам, у вас появляются варианты, область для маневров и поиска новых возможностей в ведении переговоров.

Моти Кристал выдвигает новый термин - Negotiation thinking , то есть «Переговорное мышление» . Он определяет его как способность понимать и создавать эффективный процесс переговоров в сложных условиях .
Причем слово «способность» здесь неслучайно - искусство ведения переговоров не является секретом и им можно овладеть.
Эффективный процесс переговоров - это переговоры, которые приводят к достижению соглашения, а значит в них изначально есть «область сделки» - область для возможности принятия какого-то решения. Если области сделки нет - то вступать в переговоры не имеет смысла, ведь они не принесут никакого результат. Если же вы видите область сделки, то сразу думайте, как вы можете ее приблизить.

Моти высказал любопытную мысль, (основанную на личном опыте ведения переговоров), которую подхватили наши твиттер-подписчики (это оказался самый цитируемый твит с лекции!): Если в вашей команде переговорщиков нет женщин - вы теряете силу переговоров. Женщины видят шире мужчин, замечают больше деталей. Иногда, чтобы продвинуться в долгих трудных переговорах, вам лишь надо пригласить за стол женщину!

5 уровней процесса переговоров

А теперь мы переходим непосредственно к процессу ведения переговоров. Чтобы лучше его понять, Моти предлагает разбить его на несколько уровней: личность, структура, процесс, время, реализация.
Остановимся подробнее на каждом.

1. Личностный уровень (Personal)
Включает три измерения:
- коммуникация : способность слушать и слышать других
- психология : очень важна в процессе переговоров, особенно в мелочах.
Практичный пример: любые цифры и числа старайтесь озвучить первыми. Числовые показатели на подсознательном уровне ставят «якорь», от которых затем идет точка отсчета. Чем выгоднее для себя вы назовете первую сумму, тем лучше для вас будут идти дальнейшие договоренности. Именно с эффектом якоря связаны первые слова Моти Кристала о длительности лекции.
- эмоции : можно использовать как дополнительный тактический элемент.
Например, гнев и недовольство стоит показывать не сразу, а приблизительно на 2/3 процесса, чтобы закрепить успешную тактику переговоров. Лучше не использовать эмоции как основной инструмент в переговорах.

2. Структурный уровень (Structure)
Структура переговоров - это количество сторон, которые вовлечены в процесс ведения переговоров. Самый простой вариант - всего два оппонента. Однако всегда есть в той или иной степени заинтересованные стороны. Стоит ли их приглашать за стол переговоров? Помогут ли они вам или же сыграют на руку оппоненту? Определяйте структуру переговоров сами

3. Процессуальный уровень (Process)
В современных сложных бизнес-процессах уже не обойтись без специального process manager - в задачу которого входит разбивание рабочих процессов на этапы и отслеживание их выполнения. Особую роль начинают играть Negotiation process manager.
- фазы : различные этапы ведения переговоров
- стратегии : различаются от характера переговоров. Например, есть обычные продажи «бери или уходи», но, например, в Индии и Китае считается обязательным торговаться с продавцом.
- тактические шаги : декорации, которые очень важны для переговоров (ведь любые переговоры - это шоу). Например, чтобы сгладить напряжение, лучше сидеть за круглым столом переговоров, чем за прямоугольным или треугольным. Если вы проводите мозговой штурм - не приглашайте юристов. Если завершаете сделку - обязательно возьмите их с собой.

4. Временной уровень (Timing)
Время - деньги. Всё дело в цене.
Мы не смогли удержаться и включили в обзор тот ролик, что показывал на своей лекции Моти Кристал:

5. Реализация (Implement)
В настоящее время реализация тех решений, что приняты во время переговоров, становятся уже частью всего процесса переговоров. Мы находимся в различных длительных и постоянных отношениях, и работая даже на самом крупном рынке, о вашей репутации и истории будут знать многие, а при желании - выяснят все. Что уж говорить о небольших локальных рынках.

Управление непредвиденным

Так что же значит быть подготовленным к переговорам? Это означает уметь управлять непредвиденным . Настоящее искусство ведения переговоров заключается в готовности к любым неожиданностям.

Для того, чтобы управлять непредвиденным, Моти Кристал предлагает необходимо сделать следующие шаги

1) составьте карту всех заинтересованных сторон
Это не просто перечисление всех участников процесса переговоров. Это попытка схематично построить взаимосвязи, изобразить динамику этих связей и проанализировать, кого вы можете использовать в своих целях.

2) определите основные силы и модели поведения
Моти подчеркивает, что нельзя знать, как поступит твой оппонент - можно только догадываться об этом. Но обязательно надо продумать примерный расклад сил и возможностей другой стороны, а также обращать внимание на характерную для нее модель ведения переговоров.
Например, кто-то перед принятием решения советуется с женой, кто-то с любовницей - но всё это модели, которые работают часто или почти всегда, и их можно использовать в свою пользу
Причем эта модель может быть и более серьезной. Например, палестинцы во время ведения переговоров часто прибегали к силе и совершали теракты - и это определенный паттерн, сценарий развития событий, к которому надо быть готовым заранее.

3) отслеживайте ключевые моменты
Это те моменты в процессе переговоров, которые:
- вызывают удивление
- обнажают эмоции
- подводят вплотную к существу переговоров
Такие моменты открывают новые возможности в переговорах, но также могут и привести к потере контроля.
При этом выделяют три вида подобных ключевых моментов: зеленый (обратить внимание), желтый (замедлиться, перейти от свободного разговора к плану), красный (стоит закончить переговоры)

Вторую половину лекции Моти посвятил ответам на вопросы из зала, самые интересные мы приводим ниже.

- Как быть, если времени на подготовку к переговорам нет?
- Готовиться к переговорам нужно всегда, даже если времени нет или его мало. Если вас срочно вызывает начальник, не давая возможности на подготовку (голоса из зала - «Дааа!» - прим.) , то тогда я советую:
а) поменять начальника
б) просветить его
в) записать на программу по переговорам.
Я не привык к подобному подходу. Даже если произошло что-то радикальное - например, в случае политических переговоров - то все равно лучше взять паузу и подготовиться. Однажды у нас было на подготовку всего 30 секунд - время, чтобы взбежать по лестнице на крышу синагоги для проведения переговоров. За эти 30 секунд мы успели подготовиться, продумать, что мы можем предложить другой стороне - потому что у нас есть навык подготовки к подобным переговорам.
Возвращаясь к примеру с начальником. Готовьтесь, пока идете к его кабинету. Когда дойдете - узнайте у секретаря, кто у него находится, что он делает, какое было настроение. Скажите, что вам нужно выйти в туалет - и в это время готовьтесь. Зайдя в кабинет, говорите - спасибо, что пригласили меня, уверен, что я смогу внести свою лепту, о чем вы беседуете? И узнавайте все детали.

- Что делать, если мой оппонент больше меня, в его руках больше власти?
- Я знал, что придется говорить о власти, ведь я приехал в Россию…
В случае, когда ваш оппонент сильнее вас, вы можете использовать технику «рефрейминга» - менять атмосферу переговоров. Вы признаете силу оппонента, но показываете ее в другом контексте - например, к чему она может привести.
Допустим, вы хотите повышения зар.платы, но не можете добиться этого у начальника. Вы можете обратиться к нему так: я понимаю, что вы начальник, и только вам это решать. Вы говорили, что я очень ценный сотрудник, и хотели бы, чтобы я продолжал работать у вас - в таком случае, почему бы не повысить мне зарплату?
Приведу пример своей знакомой, которая возглавляет фармацевтическую компанию. Ей пришлось столкнуться с властью в процессе переговоров о гос.закупах их лекарств. Вот как она построила свою речь. Она открыто сказала: «Да, сила на вашей стороне, вы можете прекратить гос.закупки у нас или же заставить дать вам серьезную скидку. Да, мы можем скинуть 5 процентов, однако вы просите 7. В таком случае, нам выгоднее вообще ничего не продавать» . Затем она делает «рефрейминг» и говорит: «Вы не будете закупаться у нас? У вас осталось запасов всего на 3 месяца, что же будет потом? Будут ли люди покупать заменители вместо наших лекарств?» Другими словами, она говорит - если вы будете и дальше использовать свою силу, то сами от этого пострадаете. Кстати, те переговоры завершились успешно.

И вторая стратегия для той стороны, которая обладает меньшей силой - это контролировать весь процесс переговоров. Именно вы должны инициировать переговоры, вести их по своему сценарию, решать, кого привлекать за стол переговоров в своих интересах, и этим компенсировать свою слабость.

Нужно помнить: выиграть в переговорах - одно, а победить - другое, так как в таком случае другие захотят победить вас. Вы всегда должны позволить оппоненту остаться стоять на ногах!

Вы сказали, что слово «Почему» является главным на переговорах. Но оно не может привести к решению, не может поставить точку в переговорах. Например, вы наверняка знаете стратегию Джим Кэмпа, которые в своей книги всегда советует начинать со слова «нет».
- Я не верю в книги. Переговорный процесс, который я заточу под мужчину, будет отличаться для женщины или же для другого мужчины. Кому-то стратегия подойдет, кому-то нет. У вас может сложиться очень зашоренное мнение, если будете опираться только на книги. Поэтому больше практикуйте!

P.S.: по традиции, мы также выложим видеообзор лекции с самыми яркими тезисами Моти Кристала.
Фотографии с лекции вы можете посмотреть

Один из крупнейших в мире специалистов по ведению переговоров, Моти Кристал, накануне своего первого визита в Минск дал эксклюзивное интервью порталу «Про бизнес.».

С 1994 по 2001 год Моти Кристал работал в офисе премьер-министра Израиля, участвовал в урегулировании отношений с Палестиной. Впоследствии основал компанию Nest Consulting, цель которой - использовать методику переговоров и для частного бизнеса.

В последние годы Моти Кристал занимается консалтингом и тренингом топ-менеджеров крупных компаний и членов правительств стран Европы, Азии, США и России. Он также является приглашенным профессором Московской школы управления Сколково.

В Минск эксперт приехал по приглашению МТБанка для участия в качестве спикера в церемонии вручения премии для лучших бизнес-клиентов банка «Клиент года 2014».

Накануне своего визита Моти Кристал ответил на вопросы «Про бизнес.».

Доводилось ли вам бывать в Беларуси раньше? С какими белорусскими компаниями вы работали?

Нет, я не был ни в Минске, ни в Беларуси. Я работал с компанией «Зубр Капитал», но не в Беларуси. Наша встреча была за ее пределами. Таким образом, это мой первый, но, надеюсь, не последний визит. Из того, что я изучил самостоятельно, а также узнал от людей, с которыми встречался, экономика Беларуси многообещающая.

Вы были профессиональным переговорщиком по вопросам, связанным с захватом и освобождением заложников. В этой связи позвольте поинтересоваться: является ли ключевым фактором успеха переговоров доверие? Речь, конечно же, и о переговорах в бизнесе.

В соответствии с классическими американскими теориями, доверие является неотъемлемым, обязательным атрибутом. Но одна из моих главных специализаций: как вести успешные переговоры в условиях отсутствия доверия к другой стороне. Мной были разработаны соответствующие техники. В своей работе, ранее - с захватчиками заложников и террористами, а теперь - с конкурентами и представителями бизнеса и государства, временами приходится достигать соглашения в условиях отсутствия доверия. Поэтому ключевой момент - это как вы ведете переговоры в этой ситуации, а для этого существуют свои методики.

Таким образом, я не думаю, что доверие необходимо. Его просто неплохо иметь. Вы можете достигнуть положительного результата даже в условиях отсутствия доверия.

Предположим у нас есть конфликт. Являются ли переговоры основным способом его разрешения? С точки зрения бизнеса?

Да. Мой ответ - определенно, да. Но это, когда вы хотите достигнуть именно урегулирования конфликта. Ведь даже если вы обратитесь в суд, и впоследствии получите судебное решение в вашу пользу, то это не равносильно окончанию конфликта.

Разрешение конфликта, урегулирование споров может быть достигнуто исключительно путем переговоров, через соглашение. Временами вы можете получить то, чего хотите, через решение суда или силой, но это неустойчивое состояние.

Хорошо. В последнее время Беларусь и Россия вовлечены в конфликты, которые касаются некоторых продовольственных товаров, например, мясомолочной продукции. Считаете ли вы, что правительства Беларуси и России должны первым делом сесть за стол переговоров, либо для Беларуси было бы лучше сначала ввести запрет на какую-либо товарную позицию из России?

Вы назвали два совершенно различных шага, которые иногда осуществляются параллельно. По-русски вы бы назвали это «кнут и пряник».Ни в политике, ни в бизнесе вы не можете применять исключительно кнут или только пряник. Те, кто рискнут пойти по такому пути, вероятнее всего, ничего хорошего не получат.

Вам нужно знать, как разумно использовать пряник (переговоры), и вы при этом должны сохранять возможность использовать кнут (оперативные действия, обращение в суд).

При обострении люди обычно несут некоторые потери. Но иногда вы не сможете получить, чего хотите, путем переговоров, не решившись на некоторое обострение. Вот почему переговоры - это процесс, а упор я предпочитаю делать на комбинировании «кнута и пряника». Используйте сочетание мягкой и жесткой тактик.

Проблема состоит в том, что многие люди знают только «кнут», признают только агрессивные методики. Им неизвестны техники ведения переговоров, они не следуют эффективному переговорному процессу.

Считаете ли вы, что названная проблема досталась нам «в наследство» от советских управленцев? Многие топ-менеджеры, чиновники росли в СССР, они помнят, что преимущество отдавалось жесткому подходу, и, таким образом, они продолжают руководить в компаниях либо государственных ведомствах точно таким же образом.

И да, и нет. Поясняю: описанное присуще не только российскому либо советскому стилю. Мы можем наблюдать подобное и в китайском, и в американском, и даже в израильском подходах. Агрессивность, т.е. использование «кнута», не является исключительно русской чертой.

Но то, что является неотъемлемой частью образа мысли в России, я бы назвал словом «сила». Если они применяют силу, то, как правило, в достаточно агрессивной форме. После такого действительно очень-очень тяжело вернуться за стол переговоров. Это именно то, над чем я работаю, и что стараюсь донести во время своих лекций в Сколково и не только.

А что бы вы могли посоветовать представителям частного бизнеса Беларуси? Как ему выжить в условиях кризиса, при этом имея рядом такого большого соседа, который не против силовых методов воздействия?

В этой связи у меня два основных совета по ведению переговоров в условиях кризиса, в неблагоприятной атмосфере и с действительно сильным визави.

Первый совет: пожалуйста, помните, что Россия всегда будет там, где она есть. Россия всегда будет вашим соседом, вашим ближайшим и наиболее емким рынком. Ни Польша, ни Европейский Союз. Россия - это ваш непосредственный деловой партнер. Поэтому полное разрушение отношений недопустимо.

При этом никогда не сдавайтесь. Нельзя допустить ситуацию «проигравший - победитель» (win-lose). Мы все предпочитаем исход с двумя победителями (win-win). И вы, и ваши российские партнеры должны оказаться в выигрышной ситуации. Вопрос: кто выиграет больше - это уже вопрос другого рода. Всегда одна из сторон получит больше.

Мой второй совет - будьте креативны, гибки и разумны.

Будучи небольшим государством, актором, вы получаете поле для того, чтобы демонстрировать гибкость, интеллект и творческий подход. Почему бы вам не использовать те инструменты, которые применил Израиль, как малое, но, безусловно, талантливое, гибкое и творческое государство?

Тель-Авив. Фото с сайта izrael.com.ua

Можете ли вы назвать некоторые из таких инструментов, которые помогли Израилю?

Речь о решимости, целеустремленности, что включает в себя такие постулаты, как «расположи свои интересы в приоритетном порядке», «хорошо знай те вещи, которые избрал для себя».

Как бы я это делал на примере Беларуси? Например, я бы отдал предпочтение построению сильного ИT-сектора. Знаете, у меня есть три клиента-стартапа, которые ведут свои проекты в Минске. Они посещают ваш город и их разработчики находятся там.

Что касается расстановки приоритетов и фокуса на конкретных областях, будь то туризм, информационные технологии, сельское хозяйство, что бы там ни было - развивайтесь в том, что выбрали. Это определенно позволит вам конкурировать, а значит садиться за стол переговоров имея такую же, если не бóльшую силу, которую может продемонстрировать ваш российский партнер. Вы не должны бояться вести дела с большими странами, даже если противоположная сторона не против воспользоваться силой.

Сейчас в Беларуси ухудшилась экономическая ситуация. Наблюдается падение курса белорусского рубля. Считаете ли вы, что ослабление национальной валюты способствует оздоровлению экономики?

Я не знаком со всей ситуацией и цифрами слишком точно. Однако, то, что мы видим, является результатом падения российского рубля. Последовала незамедлительная реакция на это. Это и есть недостаток глобальной экономики и мировых рынков, которые чрезвычайно связаны между собой.

Изменение курса USD/RUB на Форекс

Договориться можно даже с покемоном. Особенно после героина. (Роберт Дауни - младший)

Мужское мнение Моти Кристал (профессиональный переговорщик)

Как только я пришел стажироваться в министерство безопасности, туда на один из важных постов назначили моего профессора юридического факультета, Рубинштейна. Так я попал на свои первые настоящие переговоры — с Иорданией.

С 1994 по 2001 год я работал переговорщиком в офисе премьер-министра Израиля. Условия были близкие к военным. Ты можешь спокойно разговаривать с иорданцами — с ними нет конфликта, и переговоры с ними напоминают заключение бизнес-сделки. Да, часть тамошних жителей — коренные арабы, а часть — палестинцы, но при этом у вас совершенно деловые отношения, поскольку такими уж их сделали Ицхак Рабин и король Хусейн. Так что в этом случае вы общаетесь с коллегами — ну да, коллегами-арабами. Другое дело — Палестинская автономия. Когда участвуешь в переговорах такого рода, кажется, что земля горит под ногами.

Вы договариваетесь встретиться с палестинцами в Иерусалиме в полдень. И до 14:00 вы сидите в абсолютно пустой комнате, потому что никаких палестинцев просто нет. Естественно, вы нервничаете, начинаете думать: «Опоздание — это что, такая хитрая арабская тактика? Или им просто чуждо чувство пунктуальности?» Тут дверь открывается, входят палестинцы и с вызовом говорят: «Знаете, почему мы опоздали? Потому что нас унизили чудовищным шмоном на вашем КПП». И ты, конечно, ощущаешь довольно сильное чувство вины, что мешает тебе держаться с контрагентами на равных. Думаю, мы не смогли договориться с палестинцами по одной причине: мы все время пытались показать друг другу, кто сильнее. А двусторонняя демонстрация силы крайне редко приводит к успеху.

Ицхак Рабин был одним из немногих премьеров Изра-иля, которому удалось совершить прорыв в арабо-израильском конфликте. В 1993 году он признал Организацию освобождения Палестины и дал палестинцам статус ограниченной автономии. Рабин говорил: «У нас нет другого выхода, кроме как с ними договариваться». И это его решение было крайне дальновидным и стратегически правильным: с точки зрения кратковременной перспективы оно ничего не меняло, но с точки зрения перспективы долгосрочной меняло, и еще как. Своим признанием Рабин фактически сделал Палестине предложение о партнерстве, к тому же ему удалось договориться о мире с Сирией. Рабин был мудрым и доброжелательным политиком, который был настроен на то, чтобы договариваться. Он не использовал переговоры в качестве прикрытия, чтобы навязать свою идеологию, как это делали многие политики в том же Израиле и Палестине. Убийство Рабина — один из самых печальных моментов в моей жизни.

Вторым таким дальновидным премьером стал Эхуд Барак: да, его команда не добилась успехов в переговорах в Кэмп-Дэвиде, зато Барак нанес на карту переговоров новую точку — Иерусалим. И люди поняли, что с нами можно разговаривать.

В моей практике было всякое, и да, я вел переговоры с террористами тоже. Во время блокады церкви Рождества в Вифлееме весной 2002 года внутри было 250 палестинцев, активистов ХАМАСа, которые угрожали взорвать себя. Израиль столкнулся со страшной проблемой: с одной стороны, нашим военным нельзя было войти в церковь, а с другой — нельзя было допустить, чтобы террористы чувствовали себя в полной безопасности. Мы вели телефонные переговоры с террористами в течение сорока дней, мы помнили, что в любой момент церковь может взлететь на воздух, и мы добились соглашений, которые спасли церковь и были приемлемы как для израильской, так и для палестинской стороны. Я помню, что обстановка была крайне тревожной: в радиусе нескольких километров от церкви взорвали две машины. Да, мы выпустили часть палестинских преступников из израильских тюрем, но эта сделка предотвратила войну.

Чтобы переговоры были эффективными, надо четко понимать, пойдут ли террористы на сделку или нет. А для этого нужно определить, имеем ли мы дело с инструментальным или с экспрессивным терактом. Грубо говоря, захватили ли террористы заложников для того, чтобы заставить выпустить нескольких заключенных из тюрьмы, или им нужно произвести впечатление на окружающих?

Если террористы готовы пойти на сделку, твоя задача, помимо переговоров, еще и в том, чтобы предотвратить стрельбу. Одной рукой ты держишь телефон, а другой показываешь военным, чтобы они ни в коем случае не открывали огонь. В 2003 году я вел переговоры с террористами, захватившими израильского таксиста и державшими его на Западном берегу реки Иордан. Они хотели, чтобы из тюрем освободили нескольких палестинцев. Когда я проверил список заключенных, стало понятно, что это не очень важные птицы. Обычные люди, родственники захватчиков. После этого мы продолжили переговоры, которые в общей сложности длились два дня. В итоге, когда захватчики пошли на уступки и двинулись нам навстречу в надежде забрать своих товарищей из тюрьмы, была проведена операция, в ходе которой таксист был освобожден, а террористы — обезврежены.

Классический пример экспрессивного теракта — захват заложников в представительстве еврейского движения «Хабад» в Бомбее. Тем террористам не нужно было спасать своих товарищей из тюрем. Они хотели, что называется, продлить свое присутствие в прессе и обозначить свою власть. И в этом случае переговорщику стоит сказать отряду, который стоит с ружьями наперевес за его спиной: «Так, на сделку эти люди не пойдут. Штурмуйте». В этой ситуации времени на переговоры у тебя крайне мало, и единственное, что ты можешь сделать, — психологически влиять на террористов, пока твои товарищи готовятся ворваться в здание. Психология, как правило, сводится к одному вопросу: «Почему?» То есть террорист говорит: «Нет». Ты спрашиваешь: «Почему?» Он отвечает: «Потому что не могу!» Ты продолжаешь: «Почему не можешь?» Твоя задача в том, чтобы внимательно слушать и задавать правильные вопросы. Как правило, люди хотят, чтобы их услышали. И все.

Российское правительство считает, что вести переговоры с террористами неправильно. Им кажется, что это будет свидетельством слабости России. Причины этой абсолютно ошибочной позиции в том, что российские политики путают процесс переговоров с заключением сделки. Ты ведешь переговоры с террористами не для того, чтобы с ними сторговаться. Ты ведешь их для того, чтобы узнать сильные и слабые стороны противника, понять его мотивы, собрать о нем данные или вбросить информацию.Переговоры — это не идеология и не политика. Переговоры — это технология, которая позволяет тебе соблюдать собственные интересы.

Мне известно, что Чечня — полностью дотационная республика, но вы не можете купить национальную гордость никакими деньгами. Россия выделяет огромный бюджет Чеченской Республике по одной причине — вам кажется, что таким нехитрым способом вы решаете межнациональный конфликт и обеспечиваете собственное спокойствие. Это распространенная в переговорах техника: не допуская эскалации конфликта, пытаться его пригасить. По такому же пути идет государство Израиль, которое пытается снизить остроту арабо-израильского конфликта путем выделения дотаций палестинцам, предоставляя им возможность для товарного импорта и экспорта, обеспечивая их топливом, водой и электричеством. А теперь смотрите сами, кто сильнее — Чечня и Палестина или Израиль и Россия? При всей кажущейся силе двух последних стран я бы сказал, что Чечня и Палестина нисколько их не слабее. Во-первых, и палестинцам, и чеченцам нечего терять. Во-вторых, они могут полностью рассчитывать на две большие страны, которые от них, в некотором роде, зависят.

Честно сказать, я не знаю, что тяжелее: договариваться о мире с террористами или о партнерстве с деловыми людьми, которые намерены поглотить твою компанию, а тебя самого — уничтожить. Я создал компанию под названием NEST (Negotiation strategies) Consulting, и вот уже несколько лет занимаюсь бизнес-переговорами. Например, я помогал израильской фармацевтической компании, имя которой я по определенным причинам открывать не хочу, получить долгосрочный контракт от правительства Израиля. Люди в этой компании не умели вести переговоры, мало того — ими руководил человек из русских израильтян, привыкший действовать силовыми методами. На самом деле тактика деловых переговоров ровно такая же, как в общении с террористами: мне нужно было понять мотивацию правительства Израиля, затем выстроить персональные отношения между правительством и моим клиентом. Как я их строил? Посредник договаривался о встрече в правительстве, а я говорил своему клиенту, кого на эту встречу послать. Как правило, женщины договариваются о сделках гораздо лучше мужчин. Идти на деловые переговоры без женщины — это как идти в бой без артиллерии или играть джаз без трубы. Женщины обычно шире смотрят на вещи и лучше оценивают перспективу. Вот и тут переговоры с правительством вела женщина, они длились восемь месяцев, но в итоге был подписан контракт на общую сумму в 200 миллионов шекелей ($58 млн.).

Одну из основных техник, которые мы используем в переговорах, можно условно назвать power and perception — «сила и восприятие». Суть ее в следующем: та сторона, которая с виду кажется наиболее сильной, совершенно необязательно таковой является. У так называемой слабой стороны могут оказаться свои сильные стороны, нивелирующие ее невыгодное, на первый взгляд, положение. Так называемая «сила слабости». Когда дело доходит до переговоров, люди обычно считают, что сила на стороне тех, у кого есть деньги. И это типичный пример стандартного, стереотипного и неверного мышления.

Самая сложная часть переговорного процесса — это измерение силы обеих сторон. А измерить ее можно путем альтернативного анализа. То есть перед началом переговоров представителям «слабой» стороны надо сесть и подумать: «Так, кому еще мы нужны? Есть ли у нас альтернатива?» Как правило, перед проведением переговоров мы проводим собственное расследование, которое может длиться несколько месяцев. А иногда, если мы понимаем, что у представляемой нами «слабой» стороны недостаточно вариантов, то рекомендуем старый добрый блеф. Это всегда срабатывает.

Одной российской компании я помогал в переговорах с итальянским поставщиком оборудования для производства пластика. Между сторонами возник конфликт, типичный для представителей разных культур, — у них был слишком разный темперамент. Итальянцы не видели ничего ужасного в том, что сроки поставок срываются: domani, domani («завтра, завтра»), что же в этом дурного?! А русские, как люди более пунктуальные, были в бешенстве. При этом их еще не устраивала производительность оборудования, которая оказалась ниже, чем они рассчитывали. Они написали письмо, в котором просили совета, как им исправить загвоздку. И если бы это письмо отправили до того, как я его прочитал, эмоциональные итальянцы немедля бы решили, что их изощренно обвиняют во всех смертных грехах. В этих случаях вам нужно объяснять сторонам: их неурядицы вызваны тем, что они просто не могут понять друг друга.

Большинство проблем в деловых переговорах происходит просто потому, что люди не могут понять друг друга. Многим не нравится то, что русские превыше всего ставят силу, а, например, испанцы живут в своем собственном, расслабленном темпе. Правило «время — деньги» работает только на Западе. Во всем остальном мире оно не работает: в Японии, например, деньги — это личные отношения между партнерами. В некоторых странах общепринятые техники переговоров вообще неприемлемы. Например, популярная стратегия «соглашайтесь — или проваливайте» — бизнесмены из Китая, Индии и средиземноморских стран никогда не согласятся на сделку в стиле «take it, or leave it», если вы лишите их возможности поторговаться, они просто-напросто умрут.

Бывает, что не работает ничего — так я вел переговоры между израильской фабрикой и кибуцем. Моим клиентом был кибуц, с которым фабрика хотела разорвать отношения. Мы почти достигли прекрасного компромисса — перемирия с перспективой дальнейшего партнерства, но адвокат, представлявший кибуц, сказал, что если его клиент обратится в суд, то получит большую компенсацию. И для меня этот случай — гораздо большее профессиональное разочарование, чем все неудачи в области израильско-палестинских отношений.